Taken in on 2026-10-15 by Mohammed Mansour.
Executive summary
مدار للحلول الهندسية مكتب استشاري تأسس عام 2016، يعمل بفريق من 64 شخصا لمطورين عقاريين ومقاولين رئيسيين في الرياض والمنطقة الشرقية، ويبيع أربع خدمات: تصميم الأنظمة الكهروميكانيكية (MEP design)، والإشراف على التنفيذ (Site supervision)، وتنسيق نمذجة معلومات البناء (BIM coordination)، وتدقيق الطاقة (Energy audit). والمكتب اليوم أمام لحظة تحتاج قرارا لا انتظارا: هبط الإيراد الشهري من 1,560,000 SAR في يناير 2025 إلى 1,040,000 SAR في سبتمبر 2026، وجاء إيراد يناير إلى سبتمبر 2026 عند 10,160,000 SAR مقابل 13,465,000 SAR في الأشهر نفسها من العام السابق، بتغير قدره -24.5%. وبقيت الرواتب 930,000 SAR في كل شهر، فكانت الأشهر الاثنا عشر الأخيرة كلها خاسرة، وبلغت النتيجة التشغيلية -15.1% من الإيراد، ونزل النقد في نهاية سبتمبر 2026 إلى 1,171,760 SAR، وهو وحده يكفي 2.9 شهر بوتيرة الاستنزاف الحالية، ولا يبلغ 6.7 أشهر إلا مع التسهيل غير المستخدم.
يسأل الشريكان: هل العلة في المبيعات أم في التسعير أم في تكلفة الفريق؟ وجواب الصفوف أنها في الثلاثة، لكن بترتيب لا يحتمل الخلط. فتكلفة ثابتة بقيت على مستواها منذ مطلع 2025، حين كان الإيراد يغطيها، هي التي حولت كل تراجع في المبيعات إلى خسارة فورية؛ والتسعير ومزيج الخدمات يفسران لماذا لا يستعيد الإيراد مستواه؛ وبطء التحصيل يفسر لماذا يهبط النقد أسرع من الخسارة نفسها. ومن هنا الاستنتاجات الثلاثة الأهم.
الاستنتاج الأول، قاعدة التكاليف أكبر من الإيراد الذي يحققه المكتب اليوم: تعادل الرواتب 79.0% من الإيراد، ويحتاج المكتب إلى 1,397,531 SAR في الشهر ليتعادل مقابل متوسط فعلي قدره 1,177,500 SAR، والفجوة 220,031 SAR شهريا. والفريق لا يستغل إلا 76.4% من طاقته، بينما يتطلب التعادل بالأسعار الحالية تشغيل 90.7% منها، فلا يكفي جلب عمل بأي سعر. والعلاج إعادة توجيه وقت فريق النمذجة إلى مشاريع التصميم ومراجعة تكلفة الإدارة والمساندة دون المساس بفريق التصميم الأول، ويملكه الشريكان والمديرون في المبادرة P-07.
الاستنتاج الثاني، النقد يخرج أسرع مما تقوله الخسارة: متوسط الاستنزاف 400,859 SAR شهريا مقابل متوسط نتيجة شهرية قدره -178,225 SAR، لأن جزءا مما يفوتر لا يحصل، بينما تدفع ضريبة القيمة المضافة إلى الهيئة كل ربع سنة عن كل ما فوتر، حصل أم لم يحصل. فعلى العملاء 4,320,000 SAR، و48.6% منها تجاوز عمره 90 يوما، وأيام التحصيل 110 أيام، وأكبر رصيد متأخر لدى أكبر عميل. والعلاج حملة تحصيل خلال 30 يوما (P-01) وتوقعات نقدية أسبوعية (P-02)، يتولاهما مسؤولو المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة.
الاستنتاج الثالث، المكتب يكسب الصفقات الصغيرة ويخسر الكبيرة، ويبيع خدمة دون تكلفتها: نسبة الفوز بالعدد 61.5% لكنها بالقيمة 40.2%، وأربع من الخسائر الخمس كانت على السعر وكلها مع مطورين في قائمة عملائه. وهامش تنسيق النمذجة -17.7% والإشراف 7.9%، بينما يحقق تدقيق الطاقة 53.3%. وفي الخط أربع فرص عالقة قيمتها 4,810,000 SAR. والمطلوب حد أدنى للسعر لكل خدمة وقاعدة مكتوبة لدخول المناقصات يقرهما الشريكان والمديرون، وعرض متكامل للمشاريع المتوسطة يتولاه مديرو تطوير الأعمال.
بماذا يبدأ المكتب: في أول 30 يوما التحصيل والتوقعات النقدية وتنقية خط الفرص (P-01 وP-02 وP-03)؛ وخلال 60 يوما الحد الأدنى للسعر وتسجيل الساعات حسب المشروع والعرض المتكامل (P-04 وP-05 وP-06)؛ وخلال 90 يوما إعادة توجيه وقت المنمذجين وحملة تدقيق الطاقة وتطوير عملاء جدد يخففون الاعتماد على أكبر العملاء (P-07 وP-08 وP-09). ويعرض القسم S10 القرارات الثمانية من DC-01 إلى DC-08 بأسبابها ومسؤوليها، ويبين القسم S11 كيف تقود هذه الخطوات إلى أهداف خارطة الطريق. وكل ذلك داخل قيدي الملاك: لا اقتراض جديد خارج التسهيل القائم الذي بقي منه 1,500,000 SAR غير مستخدم، ولا تقليص لفريق التصميم الأول. والوقت هو المورد الأندر هنا، فكل شهر يمضي بلا تغيير يضيف خسارة أكبر من سابقه ويقصر المدة التي يكفيها النقد.
The situation today
ما يعمله المكتب: مدار للحلول الهندسية شركة ذات مسؤولية محدودة يملكها شريكاها المؤسسان، تأسست عام 2016 وتعمل في قطاع الخدمات. يصمم المكتب الأنظمة الميكانيكية والكهربائية وأنظمة السباكة في المباني التجارية والسكنية، ويشرف على تركيبها في الموقع، وينسق نماذج معلومات البناء للمشاريع التي يصممها، ويضيف إلى ذلك تدقيق الطاقة. وعملاؤه مطورون عقاريون ومقاولون رئيسيون في الرياض والمنطقة الشرقية، فهو مكتب خدمات مبان يعيش على دورة المشاريع العقارية في المنطقتين.
وزن كل خدمة: توزع إيراد آخر اثني عشر شهرا على الخدمات الأربع كما يلي. التصميم 7,650,000 SAR بحصة 54.1%، والإشراف 3,920,000 SAR بحصة 27.7%، وتنسيق النمذجة 1,640,000 SAR بحصة 11.6%، وتدقيق الطاقة 920,000 SAR بحصة 6.5%. فمدار في جوهره مكتب تصميم يتبعه الإشراف، أما النمذجة وتدقيق الطاقة فصغيرتان في الحجم ومتباعدتان جذريا في الربحية، كما يفصل القسم S07.
لمن يعمل: تضم ورقة العملاء 9 صفوف لآخر اثني عشر شهرا. أربعة منها مطورون عقاريون، أقدمهم وأكبرهم Ufuq Real Estate Development (Demo) عميل منذ 2018؛ وصف لمقاول رئيسي واحد هو Rawabi Contracting (Demo) منذ 2019؛ وثلاثة عملاء في التعليم والضيافة والرعاية الصحية، أحدثهم Mashariq Schools (Demo) منذ 2024؛ وصف أخير يجمع العملاء الآخرين. فالعلاقات قديمة في معظمها، والتطوير العقاري هو العمود الفقري للقاعدة، وهو أيضا القطاع الذي جاءت منه أكبر الخسائر في المناقصات.
كيف هو منظم: يعمل في المكتب 64 شخصا، منهم 41 يؤدون العمل المبيع، أي 64.1% من العاملين، في ثلاث إدارات تنفيذية. ففي التصميم 8 من المهندسين الأوائل للأنظمة و14 من مهندسي تصميم الأنظمة (MEP design engineers)؛ وفي النمذجة 10 من منمذجي معلومات البناء (BIM modellers)؛ وفي الإشراف 9 من مهندسي الإشراف الميداني (Site supervision engineers). ويتولى البيع 3 من مديري تطوير الأعمال و2 من مهندسي العروض. ويقود المكتب الشريكان والمديرون وعددهم 4، ويسانده 14 شخصا من مسؤولي المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة.
ما الذي تغير: تغطي الورقة الشهرية الفترة من يناير 2025 إلى سبتمبر 2026. بلغ الإيراد ذروته في مارس 2025 عند 1,580,000 SAR، وبعد مايو 2025 جاء كل شهر أدنى من الشهر الذي سبقه حتى بلغ 1,040,000 SAR في سبتمبر 2026. ولم يتحرك في المقابل أي بند ثابت: الرواتب 930,000 SAR، والإيجار والمصاريف العامة 142,000 SAR، والمبيعات والتسويق 36,000 SAR، والمصاريف الأخرى 24,000 SAR، في كل شهر من أشهر الورقة. وحدها تكلفة التنفيذ المباشرة، أي مقاولو الباطن ومواد المشاريع، نزلت مع الإيراد. فانقلبت نتيجة تشغيلية موجبة قدرها 718,650 SAR في الأشهر من يناير إلى سبتمبر 2025 إلى -1,958,400 SAR في الأشهر نفسها من 2026، وتراجع النقد في نهاية الشهر من 6,960,320 SAR في يناير 2025 إلى 1,171,760 SAR في سبتمبر 2026.
وفي خط الفرص تحول صغير لكنه لافت: فرصة أولية لدى Al-Rimal Industrial City (Demo) بقيمة 3,100,000 SAR فتحت في سبتمبر 2026 (D-120)، وهي الجهة الوحيدة في الخط التي لا تظهر في ورقة العملاء، ويدل اسمها على نشاط صناعي خارج التطوير العقاري الذي يحمل القاعدة، وإن لم تذكر الصفوف قطاعها. وفي الفترة نفسها خسر المكتب أكبر مناقصاته على السعر، كما يفصل القسم S05.
كيف ترى الإدارة الأمر: تقول الإدارة إن الإيراد يتراجع منذ سنة بينما بقي الفريق بحجمه، وإن النقد أقل كل شهر، وإن الشريكين لا يعرفان أهي مشكلة مبيعات أم تسعير أم تكلفة فريق. وتريد أن يصبح المكتب بعد ثلاث سنوات الاستشاري الذي يتصل به المطورون أولا لمشاريع خدمات المباني المتوسطة في الرياض، بربح مستقر يأتي من التصميم والإشراف لا من مطاردة كل مناقصة. وتضع قيدين: لا اقتراض جديد خارج التسهيل القائم، الذي بقي منه 1,500,000 SAR غير مستخدم، ولا تقليص لفريق التصميم الأول الذي يعده الشريكان أهم أصول المكتب. وهذان القيدان يحددان مسبقا أن الحل لن يأتي من تمويل إضافي ولا من خفض حاد في الكفاءات الهندسية العليا، بل من التحصيل والتسعير ومزيج الخدمات وإعادة توجيه الوقت.
ما تسكت عنه البيانات: لا شيء في الصفوف يفسر لماذا تراجع طلب المطورين، ولا ما إذا كان السوق كله ينكمش أم أن المكتب وحده يفقد موقعه. فالبيانات صامتة عن اتجاه السوق، وهذا يقيد كل حكم على المستقبل في هذا التشخيص. ويتولى الشريكان والمديرون جمع هذه المعلومة من المطورين أنفسهم وعرضها في المراجعة الربع سنوية مع تحديث تقدير حجم السوق.
Financial health and cash
الإيراد: بلغ إيراد الفترة من أكتوبر 2025 إلى سبتمبر 2026 ما مجموعه 14,130,000 SAR، بمتوسط شهري قدره 1,177,500 SAR. والاتجاه لم ينكسر بعد، فإيراد آخر ثلاثة أشهر تغير بنسبة -5.7% عن الثلاثة التي سبقتها، وإيراد يناير إلى سبتمبر 2026 تغير بنسبة -24.5% عن الأشهر نفسها في 2025. ويتفق ذلك مع ما في خط الفرص، إذ خسر المكتب أكبر مناقصاته على السعر ولم يعوضها بصفقات فائزة بالحجم نفسه، كما يفصل القسم S05. لكن التراجع بدأ قبل أن تغلق تلك الخسائر، فالخط وحده لا يفسره كله، والبيانات صامتة عما جرى لطلب المطورين قبلها.
الهامش الإجمالي: يبلغ 81.0%، وهو مرتفع لأن التكلفة المباشرة في الورقة الشهرية لا تضم إلا مقاولي الباطن ومواد المشاريع، أما رواتب المهندسين الذين ينفذون العمل فمسجلة ضمن الرواتب الثابتة. فهذا الهامش لا يقول إن الخدمات مربحة، بل يقول إن معظم كل ريال إضافي من الإيراد يبقى للمكتب بعد المشتريات. وهامش كل خدمة في القسم S07 مبني على أساس آخر، فلا يقارن بهذا الرقم.
النتيجة الشهرية: متوسطها -178,225 SAR، والأشهر الخاسرة 12 من 12، والنتيجة التشغيلية -15.1% من الإيراد. واتسعت الخسارة شهرا بعد شهر، لأن كل ريال يفقده الإيراد يسقط في النتيجة بعد خصم تكلفته المباشرة وحدها، إذ لم تنخفض الرواتب ولا الإيجار ولا مصاريف البيع. وتظهر المقارنة السنوية حجم الانقلاب: نتيجة يناير إلى سبتمبر 2026 بلغت -1,958,400 SAR مقابل 718,650 SAR في الأشهر نفسها من 2025، أي بتغير قدره -2,677,050 SAR. وهذه النتيجة قبل الإهلاك والفوائد والضرائب التي لا تسألها الورقة الشهرية، فالنتيجة المحاسبية الكاملة قد تكون أسوأ.
إيراد التعادل: يحتاج المكتب إلى 1,397,531 SAR في الشهر ليغطي تكاليفه، والفجوة بينه وبين المتوسط الفعلي 220,031 SAR شهريا. ويقوم هذا الرقم على هامش 81.0% ويعامل الرواتب كلها تكلفة ثابتة، وهو افتراض تؤيده الصفوف، إذ لم تتغير الرواتب في أي شهر. ومعناه العملي أن للتعادل ثلاثة مسالك لا غير: إيراد أعلى، أو تكلفة ثابتة أقل، أو هامش أعلى على كل ريال بتحسين السعر أو بتقليل الاعتماد على مقاولي الباطن. ولا يحسن الرهان على الإيراد وحده، لأن بلوغ التعادل به بالأسعار والتكاليف الحالية يتطلب تشغيل 90.7% من طاقة الفريق، بينما المستغل منها اليوم 76.4%، وهذا هامش ضيق لمكتب يخسر مناقصاته الكبيرة على السعر.
النقد: كان الرصيد في نهاية يناير 2025 قدره 6,960,320 SAR، ولم يبق منه في نهاية سبتمبر 2026 إلا 1,171,760 SAR. ومتوسط الاستنزاف الشهري، أي ما يدفع ناقصا ما يحصل، 400,859 SAR. ومدة كفاية النقد وحده 2.9 شهر، ولا تبلغ 6.7 أشهر إلا إذا احتُسب التسهيل الائتماني غير المستخدم البالغ 1,500,000 SAR، وهو مال مقترض لا نقد في يد المكتب، وأي قيد على سحبه يعيد المدة إلى 2.9 شهر. وآخر رصيد معروف هو رصيد نهاية سبتمبر 2026، إذ بقي صف النقد في البنك اليوم فارغا. وتبين القيود المحاسبية أن رواتب كل شهر تصرف في الشهر الذي يليه، فرصيد نهاية سبتمبر 2026 لم تخرج منه بعد رواتب ذلك الشهر البالغة 930,000 SAR، وموعدها أكتوبر 2026.
لماذا يفوق الاستنزاف الخسارة: متوسط الاستنزاف أكبر بكثير من متوسط الخسارة الشهرية، والفرق بينهما يعود في الفترة كلها إلى ما فوتر ولم يحصل. فالقيود المحاسبية التي بنيت منها الورقة الشهرية تظهر أن رصيد ذمم العملاء ارتفع في كل شهر من أشهر الفترة، أي أن ما يحصل كل شهر أقل مما يفوتر، والمستحق على العملاء اليوم 4,320,000 SAR وأيام التحصيل 110 أيام. أما ضريبة القيمة المضافة فتدخل مع كل تحصيل، لأن النقد المحصل يشملها بينما الإيراد خال منها، وتخرج إلى الهيئة كل ربع سنة، ولذلك جاءت أعلى المدفوعات في أشهر نهاية الأرباع: 1,972,600 SAR في ديسمبر 2025، و1,900,700 SAR في مارس 2026، و1,843,100 SAR في يونيو 2026، و1,805,100 SAR في سبتمبر 2026. ولو حصلت كل فاتورة لتقابل ما يدخل من الضريبة وما يخرج منها، لكن دفعة كل ربع تحسب في القيود على ما فوتر خلاله لا على ما حصل منه، فضريبة الفواتير غير المحصلة تخرج من نقد المكتب نفسه. ولأن الفترة تضم أربع دفعات كاملة، فتوقيت الضريبة يغير توزيع الاستنزاف على الأشهر لا متوسطه، لكنه يجعل الشهر الأخير من كل ربع أثقل الأشهر نقدا.
ولهذا تحسب نسبة التحصيل بعد استبعاد الضريبة من النقد المحصل، فتبلغ 83.6%، وهي التي تفسر تراكم الذمم: فما يحصله المكتب من إيراده أقل بوضوح مما يفوتره. أما النقد الذي يدخل الحساب فيحمل الضريبة، وجزء منه ليس ملك المكتب بل أمانة للهيئة، والخطر العملي أن تقرأ الإدارة رصيد الحساب فتظن التحصيل سليما، ثم تفاجأ بدفعة الضريبة في نهاية الربع.
ما تعنيه الأرقام معا: الخسارة سببها تكاليف ثابتة أمام إيراد يتراجع، والاستنزاف سببه الخسارة مضافا إليها ما فوتر ولم يحصل، بما فيه الضريبة المدفوعة عنه، ومدة الكفاية هي الساعة التي تحكم كل ما عداها. فإن بقي كل شيء على حاله اتسعت الخسارة الشهرية مع كل شهر ينخفض فيه الإيراد، وقصرت مدة الكفاية، وهي 2.9 شهر للنقد وحده، أسرع مما يوحي به متوسط الاستنزاف، ولا يملك المكتب بقرار ملاكه أن يقترض خارج التسهيل القائم. فالنقد الإضافي لا يأتي إلا من التحصيل ومن تضييق الخسارة.
ما العمل: يبدأ مسؤولو المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة خلال 30 يوما بتوقعات نقدية أسبوعية لثلاثة عشر أسبوعا تراجعها الإدارة كل أسبوع، تظهر فيها دفعة الضريبة الفصلية بندا مستقلا، مع قاعدة مكتوبة لاستعمال التسهيل القائم وحده (P-02)، وبحملة التحصيل على المتأخرات (P-01). ويتولى الشريكان والمديرون سد الفجوة إلى التعادل من جهتي التسعير والتكلفة كما في القسمين S04 وS07، لأن التحصيل يشتري الوقت ولا يصحح النتيجة.
Cost structure and people
أين يذهب المال كل شهر: الرواتب 930,000 SAR، والإيجار والمصاريف العامة 142,000 SAR، والمبيعات والتسويق 36,000 SAR، والمصاريف التشغيلية الأخرى 24,000 SAR، ولم يتغير أي من هذه البنود الأربعة منذ يناير 2025. أما تكلفة التنفيذ المباشرة فهي البند الوحيد المتحرك، وقد هبطت مع الإيراد، فبعد 296,400 SAR في يناير 2025 لم تتجاوز 197,600 SAR في سبتمبر 2026. وتبين القيود المحاسبية أن الرواتب تتألف من الأجور والتأمينات الاجتماعية وبدلات السكن والنقل، وأن المصاريف العامة إيجار المكتب والمرافق والاتصالات واشتراكات البرامج الهندسية ومصاريف متفرقة، وأن التكلفة المباشرة مقاولو باطن ومواد مشاريع. فالمكتب لا يكاد يملك تكلفة مرنة خارج المشتريات.
الرواتب هي الثقل: تعادل 79.0% من الإيراد، فتبتلع وحدها تقريبا كل ما يتركه الهامش الإجمالي البالغ 81.0%، ولا يبقى بعدها ما يغطي الإيجار ومصاريف البيع والمصاريف الأخرى. وهذا، مع الإيجار والمصاريف الثابتة الأخرى، يكفي لتفسير الخسارة في كل شهر من الفترة، قبل أي حديث عن الأسعار أو المناقصات.
الرواتب حسب الوظيفة: في التنفيذ، المهندسون الأوائل للأنظمة 8 بتكلفة 192,000 SAR، ومهندسو تصميم الأنظمة (MEP design engineers) 14 بتكلفة 196,000 SAR، ومنمذجو معلومات البناء (BIM modellers) 10 بتكلفة 90,000 SAR، ومهندسو الإشراف الميداني (Site supervision engineers) 9 بتكلفة 99,000 SAR. وفي البيع، مديرو تطوير الأعمال 3 بتكلفة 54,000 SAR، ومهندسو العروض 2 بتكلفة 26,000 SAR. وفي القيادة والمساندة، الشريكان والمديرون 4 بتكلفة 160,000 SAR، ومسؤولو المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة 14 بتكلفة 113,000 SAR. وحصة الإدارة والمساندة 29.4% من الرواتب، ومن يؤدون العمل المبيع 64.1% من العاملين.
هل يناسب شكل المكتب إيراده؟ الإيراد لكل موظف 220,781 SAR في السنة، والمستغل من طاقة الفريق 76.4%، فالمكتب يملك طاقة تنفيذ لا يبيعها. لكن التعادل بالأسعار والتكاليف الحالية يتطلب 90.7% من هذه الطاقة، فالفريق ليس أكبر مما يستطيع أن ينجز، بل أغلى مما يدفعه الإيراد الحالي بأسعاره الحالية. والطاقة نفسها تقدير من المكتب: 41 شخصا في التنفيذ، ونحو 1,400 ساعة قابلة للفوترة لكل منهم في السنة، بمتوسط الأتعاب المحققة عن الساعة في 2025.
ثلاث ملاحظات على الشكل. أولاها النمذجة: عشرة منمذجين بتكلفة 90,000 SAR شهريا تدفع سواء بيعت النمذجة أم لا، والخدمة هامشها الإجمالي -17.7%، فوقتهم أول مورد يمكن نقله إلى مشاريع التصميم التي يفوز بها المكتب. وثانيتها القيادة والمساندة: أربعة في الإدارة بتكلفة 160,000 SAR وأربعة عشر في المساندة بتكلفة 113,000 SAR، وهي تكلفة لا تنتج ساعات مبيعة، وعدد المساندين يساوي عدد مهندسي التصميم. وثالثتها البيع: ثلاثة مديرين لتطوير الأعمال ومهندسان للعروض، وبند للمبيعات والتسويق قدره 36,000 SAR لم يتغير، فجهد البيع لم يقلص لكنه أيضا لم يتكيف حين أخذت المناقصات الكبيرة تفلت.
أما المهندسون الأوائل الثمانية، بتكلفة 192,000 SAR، فيحميهم قرار الملاك، وهو قرار تسنده الصفوف: فالتصميم أكبر الخدمات وأحد أربحها. لكن حمايتهم تعني أن يستعمل وقتهم في أعلى ما يباع، لا في عروض نمذجة منفردة أو مناقصات كبيرة لا تكسب.
لماذا صار الهيكل هكذا: كان حجم الفريق وتكلفته يناسبان إيراد مطلع 2025، حين كانت النتيجة التشغيلية موجبة، ثم بقيا ثابتين بينما نزل الإيراد في كل شهر بعد مايو 2025، ولا يظهر في الصفوف ما يدل على مراجعة التكلفة مقابل التعادل خلال الفترة. وإن لم يتغير شيء فمعظم كل تراجع جديد في الإيراد يضاف إلى الخسارة، لأن التكلفة المتحركة الوحيدة صغيرة نسبيا.
ما العمل: يتولى الشريكان والمديرون خلال 90 يوما نقل وقت فريق النمذجة إلى مشاريع التصميم التي يكسبها المكتب، وإعادة النظر في كلفة الإدارة والمساندة قياسا بالإيراد، مع إبقاء فريق التصميم الأول كما هو (P-07)، ويقرأ أثر ذلك في الرواتب نسبة من الإيراد في تقرير الربع التالي. ويبدأ مسؤولو المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة تسجيل الساعات حسب المشروع خلال 60 يوما (P-05)، حتى يعرف المكتب أي وظيفة تعمل على أي خدمة وبأي مردود، فيتحول سؤال الشريكين عن تكلفة الفريق من انطباع إلى قياس.
Sales and the pipeline
صورة خط الفرص: سجل المكتب 20 فرصة خلال آخر اثني عشر شهرا، منها ثماني فرص فائزة قيمتها 7,090,000 SAR، وخمس خاسرة، وسبع ما زالت مفتوحة قيمتها 9,800,000 SAR. ونسبة الفوز بالعدد 61.5%، لكنها بالقيمة 40.2% فقط، والمسافة بين النسبتين دليل مباشر على أن الصفقات الكبيرة هي التي تفلت. ومتوسط دورة الفوز، من فتح الفرصة إلى كسبها، 54 يوما.
لماذا تخسر الصفقات: أكبر الخسائر D-104 لدى Najd Towers Company (Demo) بقيمة 3,800,000 SAR في تصميم الأنظمة، وسببها المسجل السعر، إذ جاء الفائز بعرض أرخص. وتلتها D-108 بقيمة 2,600,000 SAR وD-105 بقيمة 1,900,000 SAR، وكلتاهما في التصميم ولدى مطورين عقاريين وعلى السعر، ثم D-111 للإشراف لدى العميل نفسه في D-104 بقيمة 1,450,000 SAR وعلى السعر أيضا. أما الخسارة الخامسة، D-107 لدى Rawabi Contracting (Demo) بقيمة 780,000 SAR للإشراف، فسببها أن العميل اختار مكتبا موجودا في الموقع.
النمط واضح: أربع من الخسائر الخمس على السعر، وكلها مع مطورين عقاريين موجودين أصلا في ورقة العملاء، فالعلاقة القديمة لا تحمي المكتب حين تكبر المناقصة. وفي التصميم تحديدا فاز المكتب بفرصتين، D-101 بقيمة 2,400,000 SAR وD-110 بقيمة 1,250,000 SAR، أما أكبر فرصتين أغلقتا فيه، D-104 وD-108، فخسرهما على السعر. فالقيمة التي يخسرها المكتب تتركز في المشاريع الأكبر، والسعر هو الحاسم في كل مرة، وهذا السباق السعري على المناقصات الكبيرة هو تحديدا ما تقول الإدارة إنها تريد الخروج منه.
الفرص العالقة: أربع فرص تجاوزت مهلة الثمانين يوما التي حددتها المنشأة للبتّ في الفرصة دون قرار، قيمتها 4,810,000 SAR. هي D-113 لتنسيق النمذجة بقيمة 880,000 SAR، فتحت في مارس 2026 وعرضها مرسل؛ وD-114 للإشراف بقيمة 1,300,000 SAR، فتحت في أبريل 2026 وهي في التفاوض؛ وD-115 لتصميم الأنظمة لدى Wahat Medical (Demo) بقيمة 2,200,000 SAR، فتحت في أبريل 2026 وعرضها مرسل؛ وD-117 لتنسيق النمذجة بقيمة 430,000 SAR، فتحت في يونيو 2026 وعرضها مرسل. ولا تسجل الصفوف متى أرسل كل عرض. وحين يكون متوسط دورة الفوز 54 يوما، فإن فرصة تخطت مهلة الثمانين يوما لم تعد فرصة بالمعنى نفسه، وإبقاؤها في الخط يضخم القيمة المفتوحة ويعطي الإدارة طمأنينة لا تسندها الأرقام.
ويتشابك الخط مع الذمم: فالفرصة D-114 لدى Tilal Housing (Demo) التي عليها 470,000 SAR منها 310,000 SAR عمرها فوق 90 يوما، والفرصة D-118 في التفاوض بقيمة 1,700,000 SAR لدى أكبر عميل الذي يحمل أكبر رصيد متأخر. فالتفاوض على عمل جديد مع عميل متأخر في السداد هو أيضا اللحظة المناسبة للاتفاق على جدول سداد، كما في المبادرة P-01.
وفي الطرف الآخر من الخط فرصتان أوليتان: D-119 لتدقيق الطاقة بقيمة 190,000 SAR، وD-120 لدى Al-Rimal Industrial City (Demo) بقيمة 3,100,000 SAR لتصميم الأنظمة، وهي أكبر فرصة مفتوحة والجهة الجديدة الوحيدة في الخط. لكن حجمها يضعها في فئة المناقصات الكبيرة التي خسرها المكتب على السعر، فدخولها يحتاج قاعدة الدخول والحد الأدنى للسعر قبل إرسال العرض.
جهد البيع لم يتغير: إنفاق المبيعات والتسويق 36,000 SAR في كل شهر، والبيع قائم على ثلاثة من مديري تطوير الأعمال ومهندسين اثنين للعروض. ولأن الساعات لا تسجل حسب المشروع، لا يعرف مهندسو العروض كم ساعة يستهلكها المشروع الذي يسعرونه، فيبنى العرض على خصم من سعر القائمة لا على تكلفة مقيسة، ولا يعرف المكتب إن كانت مجاراة المنافس الأرخص ممكنة دون خسارة. ولا تسمي صفوف خط الفرص الفائز في أي من الخسائر، ولا يذكر فيها مقدار فارق السعر إلا صف D-104؛ أما صف المنافسين فينسب إلى منافس بعينه ثلاث مناقصات خسرها المكتب دون أن يحددها، ويناقشه القسم S08 مع مصدره.
إن لم يتغير شيء: تبقى نسبة الفوز بالقيمة منخفضة لأن المكتب يواصل دخول المناقصات الكبيرة بسعر لا يفوز ولا يربح، ويبقى جزء كبير من القيمة المفتوحة عالقا لا يصلح أساسا لأي توقع نقدي، ويبقى الإيراد بلا بديل عن الصفقات التي خسرها.
ما العمل: يتخذ مديرو تطوير الأعمال خلال 30 يوما قرارا مؤرخا في كل فرصة عالقة، متابعة بخطوة تالية مكتوبة أو إغلاق (P-03 وDC-03)، ثم يقدمون خلال 60 يوما العرض المتكامل في D-114 وD-115 وD-118 (P-06). ويضع الشريكان والمديرون قاعدة دخول المناقصات والحد الأدنى للسعر (P-04)، ويوقفون مجاراة السعر في مناقصات الأبراج الكبيرة (DC-02).
Customers and concentration
كم يعتمد المكتب على أكبر عملائه: يأتي 37.2% من الإيراد من عميل واحد هو Ufuq Real Estate Development (Demo) بقيمة 5,250,000 SAR، وهو عميل منذ 2018، ويأتي 78.9% من أكبر خمسة عملاء. ومؤشر هيرفيندال-هيرشمان لتركز العملاء 1,962، أي دون خط التركز العالي عند 2,500. لكن المؤشر يطمئن هنا أكثر مما ينبغي، لأنه يقيس توزع الإيراد على كل الصفوف، بينما الخطر الحقيقي في عميل واحد يحمل وحده 37.2% من الإيراد، وهو نفسه صاحب أكبر رصيد متأخر.
ما المستحق ومنذ متى: على العملاء اليوم 4,320,000 SAR، و48.6% من هذا المبلغ مضى عليه أكثر من 90 يوما، وأيام تحصيل الذمم 110 أيام، فما يفوتر اليوم لا يتحول نقدا في المتوسط إلا بعد هذه المدة. وفي مكتب يدفع رواتبه كل شهر، يعني ذلك أنه يمول عملاءه من نقده هو.
المتأخر يتركز حيث يتركز الإيراد: فأكبر عميل عليه 2,150,000 SAR، منها 1,240,000 SAR تجاوزت 90 يوما، وهو أكبر رصيد متأخر في الورقة، وله في الوقت نفسه الفرصة D-118 بقيمة 1,700,000 SAR في التفاوض. وعلى Tilal Housing (Demo) 470,000 SAR منها 310,000 SAR متأخرة، وله الفرصة D-114 بقيمة 1,300,000 SAR، مفتوحة منذ أبريل 2026 وهي اليوم في التفاوض. وعلى Rawabi Contracting (Demo) 610,000 SAR منها 220,000 SAR متأخرة، وعلى Saraya Developments (Demo) 290,000 SAR منها 150,000 SAR.
وفي المقابل نموذج يستحق التكرار: Mashariq Schools (Demo)، عميل منذ 2024 فقط، عليه 380,000 SAR وليس عليه شيء تجاوز 90 يوما، وفاز المكتب معه بفرصتي D-110 للتصميم وD-116 للإشراف. فالعميل الجديد خارج التطوير العقاري جاء بإيراد وبانضباط في السداد معا. وتظهر Wahat Medical (Demo) أيضا بلا متأخر، لكنها خارج أكبر خمسة عملاء، فأعمار ذممها تقدير لا سجل؛ وكذلك صف Najd Towers Company (Demo) الذي يظهر فيه الرصيد كله، 120,000 SAR، متأخرا.
أين المخاطرة: في اجتماع التركز والتأخر في العميل نفسه. فإن أبطأ أكبر عميل في السداد أو أوقف مشاريعه، أصيب الإيراد والنقد في وقت واحد، ومدة كفاية قدرها 2.9 شهر للنقد وحده لا تحتمل ذلك. ويحمل أكبر مطورين في القاعدة أكبر رصيدين متأخرين، والمطورون العقاريون هم أيضا الجهة التي خسر معها المكتب مناقصاته الأربع على السعر، فالضغط على السعر وعلى السداد يأتي من القطاع نفسه.
ما يكلفه البقاء على الحال: يظل المكتب يقرض عملاءه الكبار من رصيد يتناقص، ويظل أي تعثر لدى عميل واحد كفيلا بقلب حسابات الأسابيع القادمة.
ما العمل: يطلق مسؤولو المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة في الثلاثين يوما الأولى حملة تحصيل مركزة (P-01): جدول سداد مكتوب مع أكبر عميل لرصيده المتأخر، ومطالبة Tilal Housing (Demo) بتسوية متأخراته قبل أي مرحلة جديدة، ومتابعة أسبوعية لكل فاتورة عمرها فوق 90 يوما. ويتحول ذلك إلى برنامج تحصيل أسبوعي دائم يربط كل مرحلة جديدة بانتظام سداد سابقتها (DC-05). ويقر الشريكان والمديرون جدول السداد مع أكبر عميل، ويربطون المراحل الجديدة في D-118 بانتظامه. ويطور مديرو تطوير الأعمال خلال 90 يوما عملاء جددا يخففون الاعتماد على أكبر العملاء، بدءا بالفرصة الأولية لدى Al-Rimal Industrial City (Demo) وعملاء التعليم والصحة (P-09)، حتى يخف وزن العميل الأكبر دون أن يخسره المكتب.
Services, portfolio and pricing
أي الخدمات تربح: تتباعد الخدمات الأربع تباعدا كبيرا. التصميم: إيراد 7,650,000 SAR بحصة 54.1%، وهامش إجمالي 34.9%، وتحقق سعر 86.0%. الإشراف: 3,920,000 SAR بحصة 27.7%، وهامش 7.9%، وتحقق 90.0%. تنسيق النمذجة: 1,640,000 SAR بحصة 11.6%، وهامش -17.7%، وتحقق 78.0%، وهي الخدمة الوحيدة التي تتجاوز تكلفتها المباشرة إيرادها، فعدد الخدمات الخاسرة 1. تدقيق الطاقة: 920,000 SAR بحصة 6.5%، وهامش 53.3%، وتحقق 97.0%.
تنبيه قبل القراءة: هامش كل خدمة لا يقارن بالهامش الإجمالي للمكتب البالغ 81.0% ولا يجمع إليه. فالتكلفة المباشرة في الورقة الشهرية مقاولو باطن ومواد فقط، وتبقى رواتب المنفذين كلها في بند الرواتب الثابت؛ أما التكلفة المباشرة في ورقة الخدمات فتضم تكلفة الفريق موزعة على الخدمات حسب عدد الأفراد، لأن الساعات لا تسجل حسب المشروع. فالأول يقيس ما يبقى بعد المشتريات، والثاني ما يبقى بعد المشتريات ونصيب مقدر من تكلفة الفريق. ولهذا لا تناقض بين الرقمين: الهامش الإجمالي المرتفع لا يعني أن الخدمات مربحة، وهوامش الخدمات المنخفضة لا تعني أن المشتريات غالية. وتصلح هوامش الخدمات دلالة أولية على الترتيب بينها لا قياسا لمستواها، لأن التوزيع حسب عدد الأفراد، لا حسب الأجر ولا الساعات، قد يحمل خدمة كثيرة الأفراد كالنمذجة أكثر مما تستهلك فعلا، وهذا ما تحسمه سجلات الوقت.
التصميم قلب المكتب: أكبر خدمة وهامشها 34.9%، لكن تحقق سعرها 86.0% يدل، بقدر ما يصح صف الأسعار، على أن المكتب يمنح فيها خصومات، ومع ذلك خسر على السعر أكبر فرصتين أغلقتا فيها. فالخصم لا يكسب المناقصات الكبيرة ويقتطع من هامش المشاريع التي يفوز بها. والصواب أن يحمى سعر التصميم في المشاريع المتوسطة حيث يفوز المكتب، وأن يتوقف الخصم في الكبيرة حيث لا يفوز.
الإشراف رفيق التصميم لا بديله: هامشه 7.9% رقيق، وتحقق سعره 90.0%. وخسارة D-107 لأن العميل اختار مكتبا موجودا في الموقع تقول إن الإشراف يكسب بالحضور في المشروع أكثر مما يكسب بالسعر، فمكانه الطبيعي داخل عرض واحد مع التصميم، وبسعر يحسب ساعات مهندسي الإشراف التسعة لا توزيعا عاما للتكلفة.
تنسيق النمذجة يخسر في المتوسط مع كل مهمة: هامشه -17.7% وتحقق سعره 78.0%، الأدنى في المحفظة. وقد فاز المكتب بفرصتيه المغلقتين في النمذجة، D-103 وD-109، أي أنه يكسب فيها، بحسب التوزيع الحالي للتكلفة، صفقات خاسرة. والسبب في الصفوف: منافس متخصص يسعر النمذجة بالنموذج وبالمتر المربع ويقدم التنسيق وحده بسعر أدنى، وفريق من عشرة منمذجين تدفع رواتبه سواء بيعت النمذجة أم لم تبع. وما زالت في الخط فرصتا نمذجة منفردتان عالقتان، D-113 وD-117.
تدقيق الطاقة أصغر الخدمات وأربحها: هامشه 53.3% وتحقق سعره 97.0%، فالعميل يدفع فيه ما يقارب سعر القائمة. وفاز المكتب بفرصتيه المغلقتين، D-106 وD-112، لدى Al-Dhahi Hospitality (Demo)، وفي الخط فرصة أولية D-119. وحصته 6.5% فقط من الإيراد، فهو لا ينقذ النتيجة وحده، لكنه أوضح دليل على أن المكتب يبيع بسعره حين يقدم خدمة متخصصة لعميل يعرفه.
كم يتحقق من سعر القائمة: تحقق الأسعار للمكتب كله 86.7%، محسوبا من سعر القائمة لكل خدمة وعدد مهامها وإيرادها في ورقة الخدمات، فيمكن إعادة حسابه من الصفوف نفسها. والخصم أعمق في تنسيق النمذجة، إذ لا يتحقق منه إلا 78.0% من سعر قائمته، ثم تصميم الأنظمة 86.0%، فالإشراف 90.0%، بينما يحقق تدقيق الطاقة 97.0%. فالمكتب يتنازل عن سعره حيث تشتد المنافسة على المشاريع الأكبر، ويحصل عليه حيث يقدم خدمة متخصصة لعميل يعرفه، وهذا ما يجعل الحد الأدنى للسعر في P-04 قرارا يخص النمذجة والتصميم قبل غيرهما.
ما يجب أن تصبح عليه المحفظة: تصميم للمشاريع المتوسطة في قلبها، يباع مع الإشراف والنمذجة في عرض واحد، ويتولاه المهندسون الأوائل للأنظمة ضمن DC-08؛ وتدقيق طاقة يباع بنشاط لعملاء الضيافة والصحة والتعليم، ويتولاه مديرو تطوير الأعمال ضمن DC-07 والمبادرة P-08 خلال 90 يوما؛ ونمذجة لا تعرض منفردة بسعر دون تكلفتها المباشرة، بقرار من الشريكين والمديرين في DC-01. ويطبق مهندسو العروض حدا أدنى للسعر لكل خدمة (DC-06)، يقره الشريكان ضمن المبادرة P-04 خلال 60 يوما.
وإن بقيت المحفظة كما هي فكل مهمة نمذجة منفردة جديدة توسع الخسارة، وكل خصم في التصميم يأكل من الخدمة التي تحمل المكتب، ويبقى تدقيق الطاقة، وهو أربح ما يبيعه، أصغر من أن يغير الصورة.
Market and competitors
حجم السوق وحصة المكتب: يقدر الشريكان، في تقديرهما الخاص لعام 2025 المبني على قيمة رخص البناء ونسبة الأتعاب المعتادة، أن أتعاب تصميم الأنظمة الكهروميكانيكية والإشراف عليها في الرياض والمنطقة الشرقية تبلغ 1,400,000,000 SAR في السنة. وبحسب تقدير الشريكين نفسه لعام 2025 تكون حصة مدار اليوم 1.0%، والحصة اللازمة للتعادل 1.2%، والحصة التي يستطيع الفريق الحالي خدمتها 1.3%. وكل واحدة من هذه الحصص صحيحة بقدر صحة ذلك التقدير، إذ لم تجر دراسة سوق.
ما تعنيه الحصص: وفق تقدير الشريكين لعام 2025، تقع الحصة اللازمة للتعادل، 1.2%، دون ما يستطيع الفريق خدمته، فالقيد ليس اتساع السوق بل قدرة المكتب على كسب حصته منه بسعر يغطي تكلفته. وتنبيه ضروري: التقدير يقيس أتعاب التصميم والإشراف وحدهما، بينما تحسب الحصة من إيراد المكتب كله بما فيه النمذجة وتدقيق الطاقة، فحصته الفعلية في التصميم والإشراف أدنى مما يظهره الرقم. ولا تذكر الصفوف نمو هذا السوق ولا اتجاهه.
المنافس الأول، Tasmeem Engineering Office (Demo): يقدم تصميم الأنظمة والإشراف للأبراج الكبيرة. وتقول نتائج مناقصات مدار نفسها في 2025–2026 إن سعره كان أدنى من سعر مدار بنحو الخمس في المناقصات الثلاث التي خسرها المكتب أمامه. ويذكر صفه إيرادا سنويا قدره 46,000,000 SAR، مصدره ملفه التعريفي المنشور، وهو رقم عينة لا يذكر الصف سنته، فيؤخذ دلالة على أن المنافس أكبر حجما من مدار لا أساسا لمقارنة دقيقة. وتطابق صفة هذا المنافس نمط الخسائر في القسم S05: مناقصات كبيرة في التصميم تحسم على السعر. لكن الصفوف لا تقول أي ثلاث من الخسائر الأربع على السعر كانت أمامه، ولا تسمي الفائز في أي منها.
المنافس الثاني، Binaa BIM Services (Demo): يقدم تنسيق النمذجة وحده، ويسعر بالنموذج وبالمتر المربع، وهو أرخص في أعمال التنسيق المنفردة بحسب مقارنة شاركها أحد العملاء مع مدار، دون أن تذكر الصفوف تاريخها. ويذكر صفه إيرادا قدره 12,000,000 SAR من قيد في الغرفة التجارية، وهو رقم عينة بلا سنة مذكورة. والدلالة أن منافسا متخصصا بطريقة تسعير مختلفة هو الذي يحدد سعر النمذجة المنفردة في السوق، ولا يستطيع المكتب بهامش نمذجة قدره -17.7% أن يجاريه في التنسيق وحده.
المنافس الثالث، Al-Muhandis Consultants (Demo): يقدم الإشراف مجتمعا مع التصميم للمطورين، وسعره غير معروف، ومصدر المعلومة أحاديث السوق. وهذا النموذج، تصميم وإشراف في علاقة واحدة مع المطور، هو تحديدا ما تريد الإدارة أن تكون عليه. ولا تربط الصفوف هذا المنافس بأي فرصة خاسرة، فخسارة D-107 أمام مكتب موجود في الموقع لا تسمي ذلك المكتب.
موقع مدار بين الثلاثة: ليس الأرخص في الأبراج الكبيرة ولا في النمذجة المنفردة، ولا ينبغي أن يحاول أن يكون. وميزته في الصفوف علاقات طويلة مع مطورين أقدمها منذ 2018، وفريق تصميم أول يعده الشريكان أهم أصوله، وخدمة تدقيق طاقة تباع بما يقارب سعر القائمة. فالأرض التي يمكن الدفاع عنها هي المشاريع المتوسطة للمطورين بعرض يجمع التصميم والإشراف والنمذجة، حيث المنافسة على الثقة والحضور في المشروع كما لدى المنافس الثالث، لا على السعر كما لدى الأول.
ما يكلفه البقاء على الحال: يواصل المكتب دخول سباق سعري يخسره أمام منافس أكبر، ويبيع نمذجة بسعر يحدده منافس متخصص، فيخسر في الحالتين: مرة حين لا يفوز، ومرة حين يفوز بسعر لا يغطي تكلفته.
ما العمل: يوقف الشريكان والمديرون مجاراة السعر في مناقصات الأبراج الكبيرة (DC-02) وعروض النمذجة المنفردة دون التكلفة (DC-01)، ويبني مديرو تطوير الأعمال العرض المتكامل (P-06). ويحدث الشريكان تقدير حجم السوق في المراجعة الربع سنوية، ويسجل مهندسو العروض اسم الفائز وسعره في كل مناقصة خاسرة متى عرف ذلك، حتى لا يبقى فهم المنافسين معتمدا على أحاديث السوق.
Root causes
تجيب الأسباب التالية عن سؤال الشريكين: لماذا يخسر المكتب، ولماذا يهبط نقده أسرع من خسارته؟ ولكل سبب دليله من الصفوف أو من الأرقام المحسوبة، وما يكلفه إن بقي، ومن يعالجه. والأعراض معروفة من الأقسام السابقة؛ والمطلوب هنا ما وراءها.
السبب الأول، قاعدة تكاليف كان يغطيها إيراد مطلع 2025 ولم تتحرك بعده. الدليل: الرواتب 930,000 SAR والإيجار والمصاريف العامة 142,000 SAR في كل شهر من يناير 2025 إلى سبتمبر 2026، بينما نزل الإيراد من 1,560,000 SAR إلى 1,040,000 SAR، فبلغت الرواتب 79.0% من متوسط إيراد الفترة وصار التعادل 1,397,531 SAR في الشهر. وهذا ما جعل كل تراجع في المبيعات خسارة فورية بدل أن يكون تباطؤا في النمو. وكلفته إن بقي خسارة تتسع مع كل شهر يتراجع فيه الإيراد. ويعالجه الشريكان والمديرون في P-07.
السبب الثاني، تسعير يخسر المناقصات الكبيرة ويمنح الخصم في الوقت نفسه. الدليل: نسبة الفوز بالقيمة 40.2% مقابل 61.5% بالعدد، وخسارة D-104 وD-105 وD-108 في التصميم على السعر، بينما تحقق سعر التصميم 86.0%. فالمكتب يخصم ولا يفوز، والخصم هنا ليس أداة كسب بل تسرب في الهامش. ويعالجه الحد الأدنى للسعر وقاعدة الدخول (P-04 وDC-06) والتوقف عن مجاراة السعر في الأبراج الكبيرة (DC-02)، ويقره الشريكان والمديرون ويطبقه مهندسو العروض.
السبب الثالث، مزيج خدمات يجر الربحية إلى الأسفل. الدليل: النمذجة بهامش -17.7% والإشراف بهامش 7.9%، ولا يعوض تدقيق الطاقة بهامشه 53.3% ذلك لأن حصته من الإيراد 6.5% فقط. وكل نمو في النمذجة المنفردة بالأسعار الحالية نمو في الخسارة. ويعالجه الشريكان والمديرون في DC-01، ومديرو تطوير الأعمال في DC-07، والمهندسون الأوائل للأنظمة في DC-08.
السبب الرابع، انضباط تحصيل ضعيف يخفيه رقم يبدو سليما. الدليل: أيام التحصيل 110 أيام، و48.6% من المستحق تخطى 90 يوما، وأكبر رصيد متأخر 1,240,000 SAR لدى أكبر عميل، ونسبة تحصيل لا تتجاوز 83.6% بعد استبعاد ضريبة القيمة المضافة من النقد المحصل. وهذا ما يجعل الاستنزاف 400,859 SAR شهريا مع أن الخسارة أصغر منه. وهو من مسؤولية مسؤولي المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة في P-01 وDC-05.
السبب الخامس، خط فرص لا ينقى وجهد بيع ثابت. الدليل: أربع فرص قيمتها 4,810,000 SAR مفتوحة بعد مهلة الثمانين يوما التي حددتها المنشأة مقابل دورة فوز متوسطها 54 يوما، وإنفاق المبيعات والتسويق 36,000 SAR في كل شهر دون تغيير، وجهة جديدة واحدة فقط في الخط كله هي صاحبة الفرصة D-120. فالمكتب لم يبن بديلا للصفقات الكبيرة التي خسرها. ويعالجه مديرو تطوير الأعمال في P-03 وDC-03 وP-09.
السبب السادس، تسعير بلا ساعات مقيسة. الدليل: صف حدود البيانات يقول إن الساعات لا تسجل حسب المشروع، وإن تكلفة كل خدمة توزيع حسب عدد الأفراد. فلا يعرف المكتب السعر الذي يغطي تكلفة مشروع بعينه، ولا يستطيع أن يقرر بثقة أي مناقصة يدخل وبأي حد أدنى. وهذا السبب يقف خلف الثاني والثالث معا، ويعالجه تسجيل الساعات في P-05 وDC-04، ويتولاه مسؤولو المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة.
ما لا تستطيع البيانات قوله: لماذا تراجع طلب المطورين أصلا. فالصفوف لا تذكر اتجاه السوق، ولا عدد المناقصات التي دعي إليها المكتب، ولا رأي العملاء فيه، ولا لماذا يعود من يعود منهم. فقد يكون جزء من التراجع في السوق نفسه وجزء في المكتب وحده، ولا يمكن الفصل بينهما من هذه البيانات. لكن الأسباب الستة أعلاه قائمة في الحالتين، وكلها في يد المكتب لا في يد السوق.
جواب سؤال الشريكين إذن: التكلفة هي التي جعلت التراجع خسارة، والتسعير والمزيج هما اللذان جعلا الصفقات الكبيرة تفلت والصغيرة تربح أقل، والتحصيل هو الذي جعل الخسارة تخرج نقدا بوتيرة أسرع. وترتبط هذه الأسباب بالقرارات من DC-01 إلى DC-08 في القسم S10، وبمبادرات خطة 30/60/90 وأهداف خارطة الطريق في القسم S11، وبالمخاطر RK-01 إلى RK-06 التي تتابعها ورقة المخاطر.
Stop, start and double down
هذه القرارات الثمانية كما في ورقة القرارات: ثلاثة للإيقاف، وثلاثة للبدء، واثنان للمضاعفة. ولكل منها سببه من الأرقام ومسؤوله، وما يكلفه تأجيله، والمبادرة التي تنفذه في خطة 30/60/90.
إيقاف، DC-01: إيقاف تقديم عروض تنسيق نمذجة معلومات البناء المنفردة بأسعار تقل عن تكلفتها المباشرة. السبب: هامش الخدمة الإجمالي -17.7% وتحقق سعرها 78.0%، والمنافس المتخصص Binaa BIM Services (Demo) أرخص في أعمال التنسيق وحدها. المسؤول: الشريكان والمديرون. وتأجيله يعني أن كل فوز جديد في النمذجة المنفردة يوسع الخسارة، وفي الخط الآن فرصتان من هذا النوع، D-113 وD-117. ولا يعني القرار التخلي عن النمذجة، بل بيعها داخل العرض المتكامل، ونقل وقت المنمذجين إلى مشاريع التصميم ضمن P-07.
إيقاف، DC-02: إيقاف مجاراة السعر في مناقصات الأبراج الكبيرة التي يفوز بها منافس أرخص. السبب: خسر المكتب الفرصة D-104 بقيمة 3,800,000 SAR لأن الفائز كان أرخص، ونسبة الفوز بالقيمة 40.2% فقط. المسؤول: الشريكان والمديرون. والتأجيل يعني مزيدا من الخصم الذي لا يكسب، ومزيدا من وقت مهندسي العروض في عروض خاسرة. وتنفذه قاعدة دخول المناقصات ضمن P-04، ويعرض القسم S08 فارق السعر مع مصدره.
إيقاف، DC-03: إيقاف إبقاء الفرص مفتوحة بعد مهلة الثمانين يوما التي حددتها المنشأة دون قرار وخطوة تالية مؤرخة. السبب: أربع فرص قيمتها 4,810,000 SAR تجاوزت هذا الحد، ومتوسط دورة الفوز 54 يوما. المسؤول: مديرو تطوير الأعمال. وتأجيله يبقي في الخط قيمة لا يعتمد عليها في أي توقع نقدي، ويشغل البائعين بمتابعة ما لن يغلق. وتنفذه P-03 خلال 30 يوما.
بدء، DC-04: بدء تسجيل الساعات حسب المشروع والخدمة لكل من يؤدون العمل المبيع. السبب: تكلفة كل خدمة اليوم توزيع حسب عدد الأفراد لا قياس، فلا يعرف السعر الذي يغطي تكلفة أي مشروع. المسؤول: مسؤولو المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة. وتأجيله يبقي الحد الأدنى للسعر وقرار دخول المناقصة مبنيين على تقدير، ويبقي هامش النمذجة السالب رقما لا يعرف مقداره الحقيقي. وتنفذه P-05 خلال 60 يوما.
بدء، DC-05: بدء برنامج تحصيل أسبوعي يربط كل مرحلة جديدة بانتظام سداد المرحلة السابقة. السبب: حصة المستحق الذي تخطى 90 يوما 48.6%، وأيام التحصيل 110 أيام، والاستنزاف الشهري 400,859 SAR. المسؤول: مسؤولو المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة أنفسهم. وتأجيله يعني أن المكتب يواصل تمويل عملائه من نقد لا يكفي وحده إلا 2.9 شهر، ولا يبلغ 6.7 أشهر إلا مع التسهيل. وتبدأ به P-01 خلال 30 يوما، ويطبق أولا في الفرصتين D-118 وD-114 لأن صاحبيهما يحملان أكبر رصيدين متأخرين.
بدء، DC-06: بدء حد أدنى للسعر لكل خدمة وقاعدة مكتوبة لقرار دخول المناقصة يقرها الشريكان. السبب: تحقق الأسعار 86.7%، وأربع من الخسائر الخمس كانت على السعر، والتعادل يحتاج 90.7% من طاقة الفريق بالأسعار الحالية. المسؤول: مهندسو العروض، الذين يطبقون الحد في كل عرض، بينما يقره الشريكان والمديرون ويملكون المبادرة P-04 خلال 60 يوما. وتأجيله يبقي كل عرض قرارا منفردا يتخذ تحت ضغط المنافس.
مضاعفة، DC-07: مضاعفة تدقيق الطاقة وبيعه لعملاء الضيافة والصحة والتعليم. السبب: أعلى هامش إجمالي في المحفظة 53.3% وأعلى تحقق للسعر 97.0%، وفاز المكتب بفرصتي تدقيق الطاقة اللتين أغلقتا. المسؤول: مديرو تطوير الأعمال. وتنفذه P-08 خلال 90 يوما بدءا بالفرصة الأولية D-119. ولا ينتظر منه أن يسد الفجوة إلى التعادل وحده، فحصته 6.5% من الإيراد، لكنه أقصر طريق إلى هامش أعلى مع عملاء قائمين.
مضاعفة، DC-08: مضاعفة تصميم الأنظمة للمشاريع المتوسطة مع العملاء المتكررين، مع الإشراف والنمذجة في عرض واحد. السبب: التصميم 54.1% من الإيراد بهامش 34.9%، وفاز المكتب بفرصتي Mashariq Schools (Demo)، وهو ما يطابق ما تريده الإدارة بعد ثلاث سنوات. المسؤول: المهندسون الأوائل للأنظمة، وهم الفريق الذي يحميه قرار الملاك. وتنفذه P-06 خلال 60 يوما في الفرص D-114 وD-115 وD-118.
ما لا تتضمنه القرارات: لا تقليص لفريق التصميم الأول ولا اقتراض جديد، احتراما لقيدي الملاك؛ ومراجعة تكلفة الإدارة والمساندة تأتي ضمن P-07 لا في قرار إيقاف مستقل، لأن الصفوف لا تكفي للحكم على كل وظيفة قبل أن تسجل الساعات. وتراجع القرارات كلها في المراجعة الربع سنوية مع خارطة الطريق والمخاطر، ويعاد النظر في أي منها إذا أظهرت سجلات الوقت أن سببه كان مبنيا على توزيع مضلل للتكلفة.
Strategic direction (three years)
أين يجب أن يكون المكتب بعد ثلاث سنوات: كما تريد الإدارة، الاستشاري الذي يتصل به المطورون أولا لمشاريع خدمات المباني المتوسطة، يربح بانتظام من التصميم والإشراف ولا يطارد كل مناقصة. ويحدد صف المنشأة الرياض موطنا لهذا الطموح، وكذلك الهدف R-08 في خارطة الطريق، مع أن عملاء المكتب اليوم في الرياض والمنطقة الشرقية معا؛ ولا تقول الصفوف ما مكان المنطقة الشرقية في هذا التوجه، وهو سؤال يحسمه الشريكان والمديرون في المراجعة الربع سنوية. وهذا التوجه ليس شعارا، فالصفوف تقول إن المكتب يفوز في الصفقات الأصغر ويخسر الأكبر على السعر، وإن أربح ما يبيعه خدمات متخصصة لعملاء يعرفونه. فالاستراتيجية أن يختار المكتب الميدان الذي يفوز فيه أصلا، ويكف عن الميدان الذي يخسر فيه ماله. ولا تعرف الصفوف حدود المشروع المتوسط بالقيمة، فتعريفه جزء من قاعدة دخول المناقصات في P-04.
الأهداف حسب المنظور، كما في خارطة الطريق، والمستهدف الرقمي لكل منها في الخارطة وفي ورقة المؤشرات.
المنظور المالي: خلال ستة أشهر وقف اتساع الخسارة الشهرية وتضييق الفجوة إلى إيراد التعادل (R-01، عبر P-02 وP-04 وP-07، ويقاس بالفجوة بين التعادل والإيراد الفعلي)؛ وخلال اثني عشر شهرا بلوغ التعادل الشهري والمحافظة عليه (R-04، عبر P-04 وP-06 وP-07، ويقاس بمتوسط الإيراد الشهري مقابل إيراد التعادل)؛ وخلال ثلاث سنوات هامش تشغيلي ثابت مصدره التصميم والإشراف (R-07، عبر مراجعة المحفظة الربع سنوية، ويقاس بالنتيجة التشغيلية نسبة من الإيراد). والانتقال من -15.1% إلى هامش موجب ثابت هو جوهر التحول كله.
منظور العملاء: خلال ستة أشهر تحويل المستحق المتأخر لدى أكبر العملاء إلى جداول سداد ملتزم بها (R-02، عبر P-01، ويقاس بحصة المتأخر فوق 90 يوما)؛ وخلال اثني عشر شهرا قاعدة عملاء أوسع يخف فيها وزن أكبر عميل إلى الحد الذي تحدده الخارطة (R-05، عبر P-08 وP-09، ويقاس بإيراد أكبر عميل وأكبر خمسة عملاء)؛ وخلال ثلاث سنوات أن يصبح المكتب أول من يتصل به المطورون لمشاريع الأنظمة الكهروميكانيكية المتوسطة في الرياض (R-08، عبر العرض المتكامل وإدارة الحسابات الرئيسية، ويقاس بنسبة الفوز بالقيمة).
منظور العمليات الداخلية: خلال ستة أشهر تسعير قائم على الساعات المقيسة وحد أدنى لكل خدمة (R-03، عبر P-04 وP-05، ويقاس بنسبة العروض الصادرة وفق الحد الأدنى للسعر)؛ وخلال ثلاث سنوات تحصيل منتظم يقصر دورة النقد (R-09، عبر برنامج التحصيل الأسبوعي وشروط الدفع المرحلية، ويقاس بأيام تحصيل الذمم، وخط أساسها اليوم 110 أيام).
منظور التعلم والنمو: خلال اثني عشر شهرا فريق نمذجة قادر على المساهمة في أعمال التصميم، ومهارة تسعير قائمة على البيانات لدى مهندسي العروض (R-06، عبر P-05 وP-07، ويقاس بعدد المنمذجين المؤهلين للعمل في مشاريع التصميم)؛ وخلال ثلاث سنوات إنتاجية أعلى للفريق دون تقليص فريق التصميم الأول (R-10، عبر سجلات الوقت والتأهيل المتبادل، ويقاس بالإيراد لكل موظف سنويا، وخط أساسه اليوم 220,781 SAR).
كيف تقود خطة 30/60/90 إلى هناك: ترتيب الخطة مقصود، فالنقد أولا لأنه الساعة التي تحدد الوقت المتاح لكل ما بعده، ثم أساس التسعير، ثم المزيج والنمو.
خلال 30 يوما: حملة تحصيل على المتأخرات بجدول سداد مكتوب مع أكبر عميل ومطالبة Tilal Housing (Demo) بالتسوية قبل أي مرحلة جديدة (P-01، ويتولاها مسؤولو المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة، وتجيب عن القسم S06)؛ وتوقعات نقدية أسبوعية لثلاثة عشر أسبوعا مع قاعدة مكتوبة لاستعمال التسهيل القائم وحده (P-02، بالمسؤول نفسه، وتجيب عن S03)؛ وقرار مؤرخ في كل من الفرص العالقة D-113 وD-114 وD-115 وD-117 (P-03، ويتولاه مديرو تطوير الأعمال، ويجيب عن S05). وتخدم الأوليان مباشرة الهدفين R-02 وR-01 وتحميان مدة الكفاية حتى تعمل بقية الخطة، وتجعل الثالثة خط الفرص أساسا صالحا للتوقعات النقدية.
خلال 60 يوما: حد أدنى للسعر لكل خدمة وقاعدة لدخول المناقصات يقرها الشريكان (P-04، ويتولاها الشريكان والمديرون، وتجيب عن S07)؛ وتسجيل ساعات المنفذين أسبوعيا حسب المشروع والخدمة (P-05، ويتولاه مسؤولو المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة، ويجيب عن S12)؛ وعرض متكامل يجمع التصميم والإشراف والنمذجة يقدم أولا في D-114 وD-115 وD-118 (P-06، ويتولاه مديرو تطوير الأعمال، ويجيب عن S05). وهذه تبني الهدف R-03 وتفتح الطريق إلى R-04 وR-08.
خلال 90 يوما: إعادة توجيه وقت فريق النمذجة إلى مشاريع التصميم التي يفوز بها المكتب، ومراجعة تكلفة الإدارة والمساندة مقابل الإيراد مع بقاء فريق التصميم الأول على حاله (P-07، بقيادة الشريكين والمديرين، ويجيب عن S04)؛ وحملة تدقيق الطاقة لدى عملاء الضيافة والصحة والتعليم بدءا بالفرصة D-119 (P-08، ويجيب عن S07)؛ وتطوير عملاء جدد يخففون الاعتماد على أكبر العملاء، بدءا بالفرصة الأولية لدى Al-Rimal Industrial City (Demo) وعملاء التعليم والصحة (P-09، ويجيب عن S06)، والمبادرتان الأخيرتان لمديري تطوير الأعمال. وهذه تغذي الأهداف R-04 وR-05 وR-06، وتضع الأساس لأهداف السنوات الثلاث.
ما يبقي الخطة تتحرك: اجتماع أسبوعي يضم الشريكين والمديرين ومسؤول المالية ومديري تطوير الأعمال، يقرأ التوقعات النقدية وقائمة الذمم حسب العمر وخط الفرص، وينظر في أي عرض يطلب استثناء من الحد الأدنى للسعر؛ واجتماع شهري يضيف ممثلا للمهندسين الأوائل، ويقرأ النتيجة الشهرية مقابل التعادل وورقة المؤشرات وهامش كل خدمة من سجلات الوقت وتقدم المبادرات؛ ومراجعة ربع سنوية للشريكين المالكين والمديرين تعيد النظر في خارطة الطريق والمخاطر وبطاقة التقييم والسيناريوهات، وفي قرارات المحفظة والتسعير وتقدير حجم السوق.
وما قد يقطع الطريق: نفاد النقد قبل عودة الإيراد إلى التعادل، وتعثر أكبر عميل في السداد، واستمرار خسارة المناقصات الكبيرة على السعر، وخروج مهندسين أوائل تحت ضغط الوضع المالي، وهي المخاطر من RK-01 إلى RK-04 في ورقة المخاطر، ولكل منها مسؤوله واستجابته. وأشدها الأول، لأن كل هدف في الخارطة يفترض أن المكتب ما زال يملك من النقد ما يكفي للوصول إليه.
Data limitations
حدود البيانات جزء من التشخيص لا اعتذار عنه: فهي تبين أين يقف كل استنتاج على قياس وأين يقف على تقدير، وما الذي يحول التقدير إلى قياس.
سجلات الوقت حسب المشروع: لا تسجل الساعات إلا حسب الشخص والشهر، فتكلفة كل خدمة توزيع حسب عدد الأفراد. ومعنى ذلك أن هوامش الخدمات، ومنها -17.7% للنمذجة، دلالة على الاتجاه لا قياس للمقدار، وقد يحمل التوزيع خدمة كثيرة الأفراد أكثر مما تستهلك. ويسدها تسجيل الساعات حسب المشروع والخدمة (P-05)، بيد مسؤولي المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة.
أعمار ذمم العملاء الأصغر: الأعمار محفوظة لأكبر خمسة عملاء فقط، فالمتأخر لدى الباقين تقدير، ومنه ما يظهر لدى Wahat Medical (Demo) وNajd Towers Company (Demo). فحصة 48.6% صحيحة في معظمها لا في كلها. ويسدها استخراج أعمار كل الذمم من القيود المحاسبية، بيد مسؤولي المالية والموارد البشرية والتقنية والإدارة أنفسهم.
دراسة السوق: حجم السوق تقدير الشريكين لا دراسة مستقلة، فكل حصة في القسم S08 صحيحة بقدر هذا التقدير، وهو يقيس التصميم والإشراف وحدهما. ويسدها تحديث الشريكين والمديرين للتقدير في المراجعة الربع سنوية أو دراسة سوق.
صف الخدمات: صُحّح في الإصدار 01، فصار لكل خدمة سعر قائمة من جدول أتعابها، والسعر المتحقق هو إيرادها مقسوما على عدد مهامها، فيعاد حساب تحقق الأسعار 86.7% من الصفوف نفسها. ويبقى أن عدد المهام عدّ للمشاريع لا للساعات، فالمقارنة الأدق بين الخدمات تحتاج تسجيل الساعات حسب المشروع كما في P-05.
أساسان للتكلفة المباشرة: الورقة الشهرية تحسبها مقاولي باطن ومواد، وورقة الخدمات تضيف إليها تكلفة الفريق موزعة حسب عدد الأفراد، فلا يقارن الهامش الإجمالي 81.0% بهوامش الخدمات. ويسده تعريف واحد للتكلفة المباشرة في الورقتين.
الضريبة في التحصيل: صُحّح قبل الاعتماد، فالورقة تذكر الآن أن النقد المحصل يشمل ضريبة القيمة المضافة بنسبة 15%، فتستبعدها المنصة قبل حساب نسبة التحصيل، فتبلغ 83.6%. ويبقى المطلوب بندا مستقلا لدفعات الضريبة الفصلية في التوقعات النقدية.
النقد اليوم: بقي صف النقد في البنك اليوم فارغا، فمدة الكفاية محسوبة من رصيد نهاية سبتمبر 2026 ولا تعرف حركة الأسابيع التالية. ويسده رصيد بنكي مؤرخ.
صف يناير 2025: النقد المدفوع فيه 498,400 SAR، وهو أدنى من رواتب الشهر نفسه البالغة 930,000 SAR. والقيود المحاسبية تفسره: رواتب كل شهر تصرف في الشهر الذي يليه، والقيود تبدأ من أول يناير 2025، فلا يظهر فيها صرف رواتب ديسمبر 2024، والأرجح أن الصف ينقصه هذا الصرف. ويقع خارج الأشهر التي حسب عليها الاستنزاف فلا يغير رقم 400,859 SAR، ويسده إدخال الرواتب المستحقة في بداية الفترة.
تاريخ الذمم: تعطي ورقة العملاء رصيد اليوم وأعماره فقط، فلا تقيس الصفوف اتجاه أيام التحصيل ولا حصة المتأخر من شهر إلى آخر، وما يقوله القسم S03 عن ارتفاع الذمم مأخوذ من القيود المحاسبية لا من ورقة العملاء. ويسده رصيد الذمم وأعماره في نهاية كل شهر.
المنافسون والعملاء: إيرادات المنافسين في القسم S08 أرقام عينة بلا سنة، ولا يسجل خط الفرص فارق سعر الفائز إلا في D-104، ولا يحدد صف المنافسين أي المناقصات خسرها المكتب أمام كل منافس، ولا بيانات عن رضا العملاء ولا عن سبب عودة من يعود منهم ولا عن اتجاه طلب المطورين. فكل ما يقال عن الموقع التنافسي ترجيح لا قياس. ويسده أن يسجل مهندسو العروض اسم الفائز وسعره في كل مناقصة خاسرة، وأن يسأل مديرو تطوير الأعمال أكبر العملاء سؤالا منظما بعد كل مشروع.
Payroll is held by role and function only (Delivery (the people who do the work sold), Sales and business development, Management, Support (finance, HR, IT, admin)), never by person.